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Só é possível gerir, aquilo que se pode medir

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Não há almoço grátis!

Uma velha expressão muito citada no mundo corporativo.

Também uma verdade no dia a dia de nossos relacionamentos pessoais.

Talvez traga algo mais evidente em seu significado.

Algo como, “nada é graça”.

Tudo vem acompanhado de alguma expectativa.

Sempre há algum interesse.

Talvez uma visão rude, mas verdadeira.

Toda atividade e/ou ação demanda algum proposito.

Em qualquer ramo de atividade.

Mesmo a mais simplória ação, sem menor pretensão.

Quando agrupadas trazem resultados.

Não há problema algum nisso.

Muito pelo contrário.

Creio que quando sabemos disso de forma clara, isto é até mesmo benéfico.

Nos dá um termômetro.

Um parâmetro para melhorar.

Se quisermos, é claro?

Nas organizações, mais do que uma necessidade.

Uma questão de sobrevivência.

Afinal, nada é de graça.

E toda atividade desenvolvida deve ter um intento a ser atendido.

Um motivo, um porque, uma meta.

Nem sempre temos a ciência deste “motivo”.

Impossível esquecer isso.

Justamente por conta disso, vale uma verdade definitiva.

Só é possível gerir aquilo que você pode controlar.

A adoção de indicadores é uma premissa básica.

Acompanhamos indicadores.

Analisamos.

Discutimos.

Efetivamos melhorias.

Perpetuamos progresso.

Afinal, nada é de graça.

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Sobre o autor

José Renato Sátiro Santiago Junior – Professor da Fundação Vanzolini no MBA Executivo em Gestão de Operações – Produtos e Serviços, na pós-graduação em Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação e no curso de capacitação de Aplicações para Gestão Estratégica do Conhecimento. Grande experiência no desenvolvimento de atividades relacionadas à Administração de Empresa, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos, Inovação e Gestão do Conhecimento. Atuação por mais de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais nos segmentos de Óleo e Gás, Engenharia, Telecomunicações, Construção, Farmacêutico, Eletro-Eletrônico e Bens de Consumo. Mestre e doutor em Engenharia pela USP com pós-graduação em Marketing pela ESPM. Autor de dezenas de livros e artigos, dentre os quais se destacam, “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial.”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações.” e “Buscando o Equilíbrio”. Professor da FIA e PUC em cursos de MBA (Master of Business Administration). Administrador do site Boletim do Conhecimento onde publica artigos e ideias cujo tema central é o Mundo Corporativo, com cerca de mais de 10.000 leitores semanais.

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Gerenciamento de Crises: Prepare-se e sobreviva

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Crises são extremamente democráticas e politicamente corretas; não discriminam nem são preconceituosas. Atingem empresas nacionais ou multinacionais, públicas ou privadas, pequenas, médias ou grandes, e podem acontecer a qualquer momento, com pouco ou nenhum aviso. Alguns pesquisadores brincam ao afirmar que Noé foi o primeiro gerente de crises da História, preparado que estava para enfrentar o dilúvio, tendo salvo, com a sua arca, as espécies animais da extinção. Francamente, isto não faz justiça aos atuais gerentes de crises. Noé, em função de sua relação especial com Deus, teria acesso a informações privilegiadas sobre a enchente, contradizendo as características básicas da crise, nos moldes conceituais que emprego aqui: a surpresa e o imprevisto.

Em razão da banalização do termo, sua definição virou objeto de debate; é importante diferenciar um problema rotineiro daquele que realmente reflete uma crise. Enquanto o problema pode ser resolvido num espaço de tempo limitado e de forma discreta, a solução da crise é mais longa, utilizando-se para isso não só de segmentos internos da organização atingida como também de consultores externos. Steve Fink e Ian Miller, os mais renomados gerenciadores de crises dos Estados Unidos, consideram crise como sendo uma circunstância, muitas vezes imprevisível, que corre o risco de aumentar em intensidade, atraindo assim a atenção da imprensa e/ou uma investigação governamental, interferindo nas operações regulares da empresa, danificando a imagem da companhia e, em última instância, arriscando a sobrevida da organização.

As crises em corporações podem ser divididas em duas categorias genéricas: as criadas por condições inerentes à empresa e aquelas originadas fora da estrutura empresarial. Defeitos em produtos, invasão nas redes de computadores, desastres naturais, falsificações, rumores, boicotes, sabotagens, sonegação de informações, mudanças inesperadas no mercado, ingerências governamentais, concordatas, crises sucessórias, conflitos trabalhistas, acidentes, incêndios, explosões, enchentes, invasões de propriedade, terrorismo, são alguns exemplos ilustrativos de crises a que, infelizmente, todas as empresas estão sujeitas.

Da mesma forma que não é prudente dirigir um automóvel novo sem ter seguro, nenhuma empresa deve estar estabelecida sem ao menos um plano emergencial básico que possa ser posto em ação ao menor sinal de crise. É claro que esses planos não evitam crises , não protegem a empresa de erros humanos, desastres naturais ou atos deliberados de sabotagem e terrorismo. Planos emergenciais não imunizam, mas fornecem à empresa ferramentas para identificação de sinais de alarme de crises em potencial, além de condições para melhor geri-las e a elas sobreviver. Empresas que planejarem suas reações a emergências terão mais condições de tomar decisões acertadas, voltar à normalidade rapidamente, limitar perdas patrimoniais e resguardar-se de publicidade negativa.

Ao preparar um plano de gerenciamento de crises, a empresa deve seguir alguns passos básicos:

1. envolver executivos do alto escalão na sua elaboração.

2. listar todas as possíveis emergências e todas as áreas de vulnerabilidade da empresa, usando uma equipe composta por representantes de todos os departamentos da companhia.

3. priorizar, por nível de severidade, todas as possíveis crises que tenham sido identificadas.

4. estabelecer um local para um centro de comunicações a ser ativado em caso de crises.

5. obter dos executivos competentes a aprovação prévia para medidas de contingência que venham a ser necessárias.

6. treinar uma equipe de gerenciamento de crises durante este processo inicial.

A falta de planejamento para emergências por parte de empresas é causa de grande preocupação para a sociedade, não só pelas perdas tangíveis associadas a situações de emergência, tais como danos a propriedade e ruína financeira, mas também em razão dos danos psicológicos intangíveis causados às vítimas e seus familiares. Em caso de crise, a empresa deve estar pronta para divulgar três mensagens: que está pronta para enfrentar a emergência, que está em absoluto controle da situação, e que está empenhada em fazer todo o necessário para um desfecho satisfatório para a comunidade envolvida.

Quando emergências ocorrem, a área onde maiores erros são cometidos por executivos despreparados é a das comunicações. Isso inclui mentiras, especulações, distorções, omissões, e a recusa de fornecer, aos interessados, informação honesta e completa. É importante que executivos entendam que a opinião pública é formada nas primeiras horas que se seguem a um desastre e que corrigir uma história após sua publicação é extremamente difícil. A primeira atitude que uma corporação em crise deve tomar é a abertura de canais de comunicação com empregados, clientes, investidores, fornecedores, e principalmente a mídia. Comunicação é crucial em caso de crises — rumores abundam onde faltam informações. A reputação de uma organização é um importante patrimônio, e uma crise mal conduzida pode destruir essa reputação. O objetivo maior deve ser manter o respeito do consumidor, o qual é dificilmente conquistado e facilmente perdido.

As organizações devem treinar seus executivos ligados aos serviços de atendimento ao cliente e relações públicas para estarem especialmente sensíveis às reclamações recebidas, precisamente porque esses sinais podem representar as primeiras indicações de que uma “tormenta” está a caminho.

Não há dúvida de que um sistema integrado composto por um plano de gerenciamento de crises, por um eficiente serviço de atendimento ao cliente e pela instituição da figura do ouvidor, ou ombudsman, como último recurso do consumidor junto à empresa é a mais acertada fórmula de preservação da integridade patrimonial e moral das empresas modernas.

Devemos considerar que um eficiente gerenciamento de crise não se resume em resolver a crise. Todas as preocupações e questões que considerei são igualmente aplicáveis às habilidades e estratégias que todas as organizações precisam para sobreviver no altamente competitivo mundo da economia global de hoje. As mesmas ferramentas estão envolvidas em gerenciamento de crises e gerenciamento estratégico. Executivos de organizações preparadas para crises aprenderam a lição fundamental: gerenciamento de crises diz respeito à totalidade da organização e é a expressão dos seus objetivos fundamentais, ou visão estratégica. Em outras palavras, a empresa que não estiver bem posicionada com relação a como proceder em caso de crise, provavelmente não está bem posicionada para competir com sucesso na economia globalizada.

Por Tatiana de Miranda Jordão.

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Sobre a autora:

Tatiana de Miranda Jordão – Mestre em Comunicação Empresarial, com ênfase em Comunicação em Crise pela Denver University, Consultora em Gerenciamento de Crises, Comunicação em Crises e Recall de Produtos, Professora Colaboradora do ITA, da FIOCRUZ e Professora da Fundação Vanzolini no curso de capacitação Gerenciamento de Crises Organizacionais.

Panela na Mesa, um case de Inovação

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Foto: Divulgação

Mudanças…

Não há como considerar qualquer atividade sem levá-las em conta.

São elas que pautam muitas de nossas ações.

Pessoais ou profissionais.

Nas organizações, as mudanças também estão associadas com “fazer coisas novas”.

Daí surge a demanda pela inovação.

E também o primeiro paradoxo.

Muitas empresas acabam por adotar processos “muito” formais em prol do “inovar”.

Formalidade e inovação são coisas muito diferentes.

Algumas vezes, quase que antagônicas.

Um processo bem estruturado pode ajudar.

E realmente é muito importante, mas está longe de ser o “essencial”.

Tive a oportunidade de evidenciar isso no ultimo final de semana.

Costumo frequentar um Espaço na cidade de São Roque, no interior de São Paulo, chamado Gare da Mata.

Um lugar muito aconchegante que une campo de Golfe, Restaurante e outros “que tais”.

Como não jogo Golfe, normalmente vou lá para comer e “jogar conversa fora”.

Pois neste final de semana, conheci um novo padrão de serviço.

Em vez do Buffet “Self Service” e/ou do “a La Carte”, um tal de “Panela na Mesa”.

Não conhecia.

Associa características de vários tipos de serviço.

Fiquei curioso em saber da origem deste “modelo”.

Perguntei para a proprietária.

De maneira simples, ela resumiu tudo em uma palavra: observação.

Ela notou que seria importante associar a “fartura” com o “estar junto”.

Evitar que as pessoas se levantem da mesa, para se dirigir ao buffet.

E, ao mesmo tempo, garantir que os clientes possam comer vários “pratos”.

Pois bem, eis que se nota algo essencial para inovar: observar.

A observação permite identificar potencialidades.

Mas não somente isso.

Também, verificar eventuais equívocos.

Reduzir custos.

Aumentar receitas.

Agregar novos valores ao produto e/ou serviço.

Seja qual for o negócio.

Seja qual for o tamanho dele.

Primeiro, observar e, a seguir…

Fazer acontecer.

A inovação é certa.

Apenas uma consequência natural.

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Sobre o autor

José Renato Sátiro Santiago Junior – Professor da Fundação Vanzolini no MBA Executivo em Gestão de Operações – Produtos e Serviços, na pós-graduação em Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação e no curso de capacitação de Aplicações para Gestão Estratégica do Conhecimento. Grande experiência no desenvolvimento de atividades relacionadas à Administração de Empresa, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos, Inovação e Gestão do Conhecimento. Atuação por mais de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais nos segmentos de Óleo e Gás, Engenharia, Telecomunicações, Construção, Farmacêutico, Eletro-Eletrônico e Bens de Consumo. Mestre e doutor em Engenharia pela USP com pós-graduação em Marketing pela ESPM. Autor de dezenas de livros e artigos, dentre os quais se destacam, “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial.”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações.” e “Buscando o Equilíbrio”. Professor da FIA e PUC em cursos de MBA (Master of Business Administration). Administrador do site Boletim do Conhecimento onde publica artigos e ideias cujo tema central é o Mundo Corporativo, com cerca de mais de 10.000 leitores semanais.

Só Assuma Novas Responsabilidades se Estiver Preparado

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Conta uma antiga fábula que um camundongo vivia angustiado com medo do gato. Então um mágico teve pena dele e o transformou em um gato. Mas como ele ficou com medo do cão, o mágico o transformou em uma pantera. Então ele começou a temer os caçadores.

A essa altura o mágico desistiu. Voltou a transformá-lo em um camundongo e disse:

– Nada que eu faça vai ajudá-lo, porque você tem apenas a coragem de um camundongo.

Há pessoas assim como o rato medroso. Apesar de crescerem na empresa, assumindo cargos mais importantes, continuam medrosas, sentem-se ignorados e estão sempre postergando decisões importante por medo de errar.

Antes de promover alguém para um cargo de chefia, o qual exige agilidade e segurança de ações, analise bem a capacidade do funcionário e a auto-confiança dele.

*Por José Renato Santiago

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Sobre o autor

José Renato Sátiro Santiago Junior – Professor da Fundação Vanzolini no MBA Executivo em Gestão de Operações – Produtos e Serviços, na pós-graduação em Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação e no curso de capacitação de Aplicações para Gestão Estratégica do Conhecimento. Grande experiência no desenvolvimento de atividades relacionadas à Administração de Empresa, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos, Inovação e Gestão do Conhecimento. Atuação por mais de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais nos segmentos de Óleo e Gás, Engenharia, Telecomunicações, Construção, Farmacêutico, Eletro-Eletrônico e Bens de Consumo. Mestre e doutor em Engenharia pela USP com pós-graduação em Marketing pela ESPM. Autor de dezenas de livros e artigos, dentre os quais se destacam, “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial.”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações.” e “Buscando o Equilíbrio”. Professor da FIA e PUC em cursos de MBA (Master of Business Administration). Administrador do site Boletim do Conhecimento onde publica artigos e ideias cujo tema central é o Mundo Corporativo, com cerca de mais de 10.000 leitores semanais.

*Os artigos assinados não necessariamente expressam a visão da Fundação Vanzolini.
As opiniões expressas no texto são de inteira responsabilidade do autor.

Engajamento Pela Ótica Da Resiliência

engajamento

Resiliência e engajamento são dois assuntos que estão na pauta de líderes e gestores. Diante dessa atualidade de temas tão antigos, a SOBRARE e a Fundação Vanzolini, para obter maiores dados realizaram uma pesquisa verificando as possíveis interfaces entre os dois temas.
O eixo norteador da pesquisa foi estudar como a resiliência pode contribuir no entendimento da ocorrência do engajamento no ambiente de trabalho.

O planejamento da pesquisa e ações

Os anos de pesquisas nos ensinaram que os dois assuntos estão vinculados pelo estresse. Eventos como fortes mudanças na vida, pensamentos atribulados pela rotina de trabalho, problemas no desempenho, dificuldades nos relacionamentos, falta de habilidade para comunicação, alta ansiedade, perda de foco, entre tantas adversidades que disparam o estresse ruim, têm impacto direto tanto na resiliência como no comportamento de se engajar. A exata noção do estresse é que irá definir a qualidade da resiliência e do engajamento. A partir dessa compreensão nos foi possível ter como hipótese de trabalho investigar quais as relações entre resiliência engajamento.

Os participantes da pesquisa e os instrumentos utilizados

Trabalhamos com 18 profissionais, gerentes que estavam envolvidos com as atividades da SOBRARE e se voluntariam para esse projeto.
Recorremos à Escala de resiliência “QUEST_Resiliência” e uma entrevista semi-dirigida que elaboramos.  A conjunção desses instrumentos possibilitou verificar o comportamento de resposta dos participantes (crenças relativas ao agir diante da adversidade), quando estudado sob dois enfoques diferentes.
A escala QUEST_Resiliência, validada em 2006/2009, avalia o posicionamento do respondente, a partir de seus sistemas de crenças.  O respondente é convidado a se manifestar sobre o quanto de intensidade atribui às situações que lhe são apresentadas. Com os dados obtidos com a atribuição de intensidade nos é possível avaliar o grau de resiliência nessa fase da vida entre as oito áreas mapeadas.
Quanto à entrevista, ela se constituiu de três perguntas: a) Para você o que é engajamento? b) O que faz com que você se sinta engajado no trabalho? c) O que acontece quando você está engajado? Sendo que a pergunta “a” tinha o objetivo de apenas introduzir o assunto. A pergunta “c” de gerar um clima de fechamento da conversação. Nosso interesse estava somente nas respostas “b”.

Os resultados encontrados

Após o tratamento das respostas “b”, obtivemos uma informação preciosa e sete afirmações predominantes. Em dez dos participantes ouvimos a informação de que em determinado momento estão engajados com a empresa e não com a liderança. Outros seis de que estão fechados com a liderança e nada com a empresa e dois nada referiram a esse respeito.
Como resposta, levantamos também as informações:

  1. Quando o líder ou a empresa promove transparência nas comunicações.
  2. Há investimento em minhas competências e deficiências.
  3. Tenho satisfação pessoal.
  4. Experimento valorização de minha condição no trabalho.
  5. Posso inspirar outros.
  6. Tenho ambiente favorável ao diálogo.
  7. Tenho visibilidade positiva.

As análises realizadas

Esses dados nos levaram a constatar que os profissionais, quando o assunto é engajamento, fazem uma distinção entre o empregador e a sua liderança. Podendo estar engajado apenas com a empresa ou somente com quem lidera.
Identificamos que áreas mapeadas quanto à resiliência efetivamente se relacionavam com as afirmações de aspectos do engajamento. Por exemplo, a afirmação “o líder ou a empresa promove transparência nas comunicações” efetivamente está alinhada com a definição do agrupamento de crenças da Empatia em nossa abordagem da resiliência.
Devido às relações que verificamos entre as áreas vitais para a resiliência e as afirmações relativas ao engajamento, foi-nos possível dividir as afirmações colhidas em dois blocos. Em um deles, constatamos que se referem com a autorrealização. No outro bloco, verificamos que as afirmações se relacionam com a autonomia.
A partir desses dados coletados elaboramos um teste rápido que atualmente nos propicia ter a informação sobre haver engajamento ou não no colaborador. Chamamos o de “Percepção de Engajamento”. No teste ao atribuir um valor dentro do faixa estabelecida o sistema retorna “Alta” autorrealização. Do contrário, o resultado é “Baixa” autorrealização. O mesmo em relação à autonomia.  Se ocorrer “Alta” autorrealização e “Alta” autonomia há a comprovação de haver ENGAJAMENTO. Qualquer um dos campos com “Baixa” resulta no diagnóstico de que não há engajamento.

Conclusões

Uma das conclusões a que chegamos é que uma empresa pode estar investindo grandes valores para obter o engajamento e o colaborador não estar engajado com quem faz sua liderança. E quando o líder envida esforços para obter o engajamento e a empresa não patrocina, também não obtém resultados. A constatação é que as duas iniciativas necessitam estarem alinhadas, uma vez que ficou evidente que a ausência de uma, anula a outra.
Outra conclusão, a partir dos dados, é que quanto mais excelente for a resiliência do colaborador, maior a exigência da contrapartida da empresa.
A orientação final é nos planejarmos com práticas para que a empresa e a liderança deem sustentação àqueles que estão evidenciando a experiência de engajamento. Ao mesmo tempo de ações proativas para alavancar a resiliência àqueles que possuem a percepção de não engajamento.

Nota: A ferramenta “Percepção de Engajamento” está com acesso livre no www.sobrare.com.br

Sobre o Autor
George Barbosa – Autor da escala Quest_Resiliência,  Diretor Científico da Sociedade Brasileira de Resiliência (SOBRARE), Consultor na Fundação Vanzolini e Professor do curso ‘O Líder Resiliente – O uso da resiliência como recurso de enfrentamento e superação do stress no trabalho‘.

Os tipos de inovação que devemos implantar em nossa vida pessoal e corporativa

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Novos temas e assuntos costumam ganhar destaque e status de “Salvadores da Pátria”.

O paradoxal é que muitos deles sequer chegam a ser realmente inéditos.

Quando muito, aparecem com uma nova roupa.

Ou recém-saídos de uma cirurgia plástica completa.

A inovação, de tempos em tempos, acaba por ser um destes temas.

Hoje em dia novamente, está em destaque.

A palavra inovação se origina do latim INNOVARE que significa “renovar, mudar”, composto de IN-, “em”, mais NOVUS, “novo, recente”.

Diante este entendimento, se levarmos para a nossa vida pessoal, é possível considerarmos algumas questões interessantes.

Quando uma pessoa troca seu cônjuge por outro de idade menor, ela está sendo inovadora?

Vamos pensar.

Houve mudança?

Sim, no caso por “alguém” mais novo.

Então, conceitualmente, esta pessoa é inovadora.

Quando uma pessoa busca sempre renovar a forma como se relaciona com seu cônjuge de muitos anos, ela está sendo inovadora?

Vamos ver.

Houve renovação?

Sim, no caso do próprio relacionamento entre as “partes”.

Seguindo a risca, esta pessoa também é inovadora.

No entanto, há diferenças.

No primeiro caso, digamos que a troca do “cônjuge” pode ser considerada uma Inovação Radical.

Pois ao que parece pode sinalizar um salto de desempenho.

Uma nova relação tende a assumir esta característica.

A busca é por resultados que alcancem outro patamar, por mais que isto possa ser temporário.

No segundo caso, a manutenção do “cônjuge” está associada a uma Inovação Incremental.

Nota-se forte associação com melhoria constante do relacionamento.

Neste caso, também se busca resultados de excelência.

No entanto, não há saltos de performance, mas sim, crescimento consistente.

Uma estreita relação com aprendizagem, o que acontece ao longo de um processo, não de forma pontual.

Então podemos ser Inovadores Radicais ou Inovadores Incrementais?

Mas é tão simples assim?

Não.

Ninguém consegue viver de Inovações Radicais.

Aliás, pessoas que mudam frequentemente de relacionamentos, talvez sim.

No caso uma clara deficiência de buscar ou desenvolver melhorias.

Sendo assim, sem querer julgar ninguém, ao que parece quem vive de Inovações Radicais tende a ter alguma dificuldade em melhorar a forma como atuam.

Mas quem pode negar que ao se buscar um novo cônjuge, não está se buscando melhor a sua atuação?

Verdade, mas para isso foi necessária a mudança do parceiro.

Mas ainda assim, a Inovação Radical também pode sinalizar aprendizagem, assim como notada na Inovação Incremental.

Enfim, em ambas as situações há aprendizado.

Aprendemos sendo Inovadores Radicais ou Incrementais.

Talvez a diferença esteja na forma como a sociedade enxerga.

Dentro deste cenário, as pessoas Inovadoras Incrementais tendem a ser vistas com melhores olhos.

Talvez puro preconceito.

Mas é fato.

E se seguirmos a mesma logica para o mundo corporativo?

As empresas Inovadoras Radicais ou Incrementais, como são vistas?

A tendência natural no mudo corporativo é distinta.

Os grandes saltos tecnológicos tendem a ter mais destaque no mercado.

As organizações tendem a ser vistas como mais “ligadas” nas mudanças do mundo corporativo.

Sendo assim as Inovadoras Radicais ganham ponto.

Talvez, também seja puro preconceito.

Mas também é fato.

Afinal o que se espera?

Que sejamos Inovadores Incrementais na vida pessoal e Inovadores Radicais no mundo corporativo?

Ou o contrário?

Pois é.

Justamente por não haver uma resposta definitiva, a constatação é uma só:

O que realmente importante é que sejamos Inovadores.

Se bem que…

*Por José Renato Santiago

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Sobre o autor

José Renato Sátiro Santiago Junior – Professor da Fundação Vanzolini no MBA Executivo em Gestão de Operações – Produtos e Serviços, na Pós-graduação em Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação e no curso de capacitação de Aplicações para Gestão Estratégica do Conhecimento. Grande experiência no desenvolvimento de atividades relacionadas à Administração de Empresa, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos, Inovação e Gestão do Conhecimento. Atuação por mais de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais nos segmentos de Óleo e Gás, Engenharia, Telecomunicações, Construção, Farmacêutico, Eletro-Eletrônico e Bens de Consumo. Mestre e doutor em Engenharia pela USP com pós-graduação em Marketing pela ESPM. Autor de dezenas de livros e artigos, dentre os quais se destacam, “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial.”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações.” e “Buscando o Equilíbrio”. Professor da FIA e PUC em cursos de MBA (Master of Business Administration). Administrador do site Boletim do Conhecimento onde publica artigos e ideias cujo tema central é o Mundo Corporativo, com cerca de mais de 10.000 leitores semanais.

*Os artigos assinados não necessariamente expressam a visão da Fundação Vanzolini.
As opiniões expressas no texto são de inteira responsabilidade do autor.

O profissional que toda empresa precisa para gerir seus projetos

Mabeco

Mabeco | Foto: Jeff Kubina

O mundo animal nos presenteia com interessantes exemplos.

Muitos deles perfeitamente aplicáveis no dia a dia de qualquer organização.

A disputa entre os dois mais velozes animais terrestres é um deles.

De um lado, o Guepardo, o mais rápido de todos, que alcança a incrível marca de 115 km/h.

Do outro, o Antílope, o segundo, cuja velocidade máxima atinge 90 km/h.

O Guepardo é o maior predador do Antílope.

O Antílope é o principal alimento do Guepardo.

Nasceram um para o outro.

No reino animal, quem se dá melhor?

Contra o Guepardo, há um grande obstáculo, a sua limitação cardiovascular.

Isto é, precisa alcançar o Antílope em pouco tempo.

Possui baixa resistência.

A seu favor, o fato de precisar ser mais rápido que o mais lento dos Antílopes.

Por outro lado, o Antílope possui algumas vantagens estratégicas.

Estão sempre em grupo, o que, individualmente, diminui a chance percentual de ser o “caçado”.

Além disso, possui um eficiente sistema de comunicação que permite rastrear a presença próxima de Guepardos e demais predadores.

Com este tipo de “sentinela” as coisas ficam melhores.

Pois bem… voltamos a pergunta: No reino animal quem se dá melhor?

Resposta difícil.

O vencedor é…

…o cachorro selvagem africano, o Mabeco.

Animal bem feinho e que é apenas o oitavo animal terrestre mais rápido, com 70 Km/h.

Não corre como o Antílope, mas possui uma resistência física única.

Não corre como o Guepardo, mas caça em grupo o que permite adotar diferentes estratégias.

Algumas vezes, decide por emboscar sua caça.

Outras vezes, divide o grupo, minando qualquer sistema de defesa.

Seu índice de sucesso é de 80%.

O Guepardo tem que se contentar com um índice inferior a 70%.

Além disso, muitas vezes, quando tem sucesso, ainda corre o risco de perder a sua caça, por conta dos animais oportunistas, tais como a Hiena.

Já o Mabeco se alimenta apenas daquilo que caça.

Eficiente, Focado em Resultado e com Estratégia Objetiva, afinal não é isso que procuramos junto aos profissionais que atuam nas organizações?

Pois é, o segredo é ser Mabeco.

Por José Renato Santiago

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Sobre o autor

José Renato Sátiro Santiago Junior – Professor da Fundação Vanzolini no MBA Executivo em Gestão de Operações – Produtos e Serviços, na Pós-graduação em Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação e no curso de capacitação de Aplicações para Gestão Estratégica do Conhecimento. Grande experiência no desenvolvimento de atividades relacionadas à Administração de Empresa, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos, Inovação e Gestão do Conhecimento. Atuação por mais de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais nos segmentos de Óleo e Gás, Engenharia, Telecomunicações, Construção, Farmacêutico, Eletro-Eletrônico e Bens de Consumo. Mestre e doutor em Engenharia pela USP com pós-graduação em Marketing pela ESPM. Autor de dezenas de livros e artigos, dentre os quais se destacam, “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial.”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações.” e “Buscando o Equilíbrio”. Professor da FIA e PUC em cursos de MBA (Master of Business Administration). Administrador do site Boletim do Conhecimento onde publica artigos e ideias cujo tema central é o Mundo Corporativo, com cerca de mais de 10.000 leitores semanais.