Novo Blog da Fundação Vanzolini

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O blog da Fundação Vanzolini está de cara e casa nova!

Com layout totalmente reestruturado e novo endereço, o espaço permitirá ao internauta uma navegação agradável, aliado a recorrente inovação presente nos conteúdos veiculados pela Fundação Vanzolini.

No blog, os leitores poderão encontrar informações sobre os eventos, cursos, projetos e certificações oferecidas pela Fundação Vanzolini, além de artigos produzidos pelos professores que compõem nosso corpo docente altamente qualificado, formado pelo Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica de São Paulo e especialistas de mercado.

A modernização do blog da Fundação Vanzolini, é mais um esforço para oferecer ao público interessado em temas como sustentabilidade, construção, logística, tecnologia da informação, gestão de pessoas, entre tantos outros, um canal para a discussão e ampliação do saber.

Confira: vanzolini.org.br/blog

Só é possível gerir, aquilo que se pode medir

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Não há almoço grátis!

Uma velha expressão muito citada no mundo corporativo.

Também uma verdade no dia a dia de nossos relacionamentos pessoais.

Talvez traga algo mais evidente em seu significado.

Algo como, “nada é graça”.

Tudo vem acompanhado de alguma expectativa.

Sempre há algum interesse.

Talvez uma visão rude, mas verdadeira.

Toda atividade e/ou ação demanda algum proposito.

Em qualquer ramo de atividade.

Mesmo a mais simplória ação, sem menor pretensão.

Quando agrupadas trazem resultados.

Não há problema algum nisso.

Muito pelo contrário.

Creio que quando sabemos disso de forma clara, isto é até mesmo benéfico.

Nos dá um termômetro.

Um parâmetro para melhorar.

Se quisermos, é claro?

Nas organizações, mais do que uma necessidade.

Uma questão de sobrevivência.

Afinal, nada é de graça.

E toda atividade desenvolvida deve ter um intento a ser atendido.

Um motivo, um porque, uma meta.

Nem sempre temos a ciência deste “motivo”.

Impossível esquecer isso.

Justamente por conta disso, vale uma verdade definitiva.

Só é possível gerir aquilo que você pode controlar.

A adoção de indicadores é uma premissa básica.

Acompanhamos indicadores.

Analisamos.

Discutimos.

Efetivamos melhorias.

Perpetuamos progresso.

Afinal, nada é de graça.

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Sobre o autor

José Renato Sátiro Santiago Junior – Professor da Fundação Vanzolini no MBA Executivo em Gestão de Operações – Produtos e Serviços, na pós-graduação em Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação e no curso de capacitação de Aplicações para Gestão Estratégica do Conhecimento. Grande experiência no desenvolvimento de atividades relacionadas à Administração de Empresa, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos, Inovação e Gestão do Conhecimento. Atuação por mais de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais nos segmentos de Óleo e Gás, Engenharia, Telecomunicações, Construção, Farmacêutico, Eletro-Eletrônico e Bens de Consumo. Mestre e doutor em Engenharia pela USP com pós-graduação em Marketing pela ESPM. Autor de dezenas de livros e artigos, dentre os quais se destacam, “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial.”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações.” e “Buscando o Equilíbrio”. Professor da FIA e PUC em cursos de MBA (Master of Business Administration). Administrador do site Boletim do Conhecimento onde publica artigos e ideias cujo tema central é o Mundo Corporativo, com cerca de mais de 10.000 leitores semanais.

Fundação Vanzolini abre inscrições para o “Noite em Dia” 2014 – Ciclo de Palestras Gratuitas

Palestras

Estão abertas as inscrições para o Noite em Dia2014, ciclo de palestras gratuitas da Fundação Vanzolini que aborda temas variados da atualidade.

O objetivo é trazer para discussão temas importantes como Estratégias e Gestão de Negócios, Cidadania e Responsabilidade Social, Carreira, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, entre muitos outros.

O professor Omar Moore de Madureira falará no dia 19/2, quarta-feira, sobre “Planejamento do Projeto de Produtos Inovadores” como uma importante fase do projeto, planejamento, às vezes mal executada pelas empresas.

Bruno Casagrande, profissional de Desenvolvimento de Negócios – Processo AQUA, apresentará, 25/2, terça-feira, a evolução da certificação “Processo AQUA – Alta Qualidade Ambiental”, e trará um breve histórico da criação do Processo AQUA no Brasil.

O professor José Renato Sátiro Santiago Junior, tratará no dia 11/3, terça-feira, do “Processo de Lições Aprendidas”, conceitos e iniciativas que potencializem o aprendizado e perpetuação de boas práticas bem como a prevenção e correção de rumos de equívocos ocorridos durante a gestão de processos e projetos.

Emmanuel Gavache, professor da Fundação Vanzolini e diretor na Capgemini Consulting Paris, abordará no dia 17/3, segunda-feira, sobre “SRM – A Revolução Digital na Área de Suprimentos” as novas ferramentas e sistemas de informação que estão revolucionando a operacionalização e gestão da área de suprimentos.

Mudança e Transformação – Como enfrentar o desafio da Complexidade?, é o tema que o professor Héctor Rafael Lisondo discutirá no dia 25/3, terça-feira. No encontro o professor irá provocar reflexões acerca do significado mais profundo da noção de Transformação a partir de um viés interdisciplinar (que integre o campo das ciências da administração- exatas ao campo das ciências humanas) e proporcionar um ambiente rico de trocas e interações entre os participantes para que possa estimulá-los na busca de novos conhecimentos bem como espaços de intercâmbio.

Como desenvolver Resiliência em áreas estratégicas da Gestão de Pessoas? É com essa pergunta que George Barbosa, professor da Fundação Vanzolini e pesquisador da Sociedade Brasileira de Resiliência, vem debater um tema importante, mas ainda pouco explorado nas empresas. A palestra já está em sua 4ª turma e será oferecida algumas vezes ao longo de 2014.

Os eventos acontecem sempre na Unidade Paulista da Fundação Vanzolini, com início às 19h00.

As vagas são limitadas e as inscrições devem ser feitas com antecedência.

Para saber mais acesse a programação do Noite em Dia.

Gerenciamento de Crises: Prepare-se e sobreviva

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Crises são extremamente democráticas e politicamente corretas; não discriminam nem são preconceituosas. Atingem empresas nacionais ou multinacionais, públicas ou privadas, pequenas, médias ou grandes, e podem acontecer a qualquer momento, com pouco ou nenhum aviso. Alguns pesquisadores brincam ao afirmar que Noé foi o primeiro gerente de crises da História, preparado que estava para enfrentar o dilúvio, tendo salvo, com a sua arca, as espécies animais da extinção. Francamente, isto não faz justiça aos atuais gerentes de crises. Noé, em função de sua relação especial com Deus, teria acesso a informações privilegiadas sobre a enchente, contradizendo as características básicas da crise, nos moldes conceituais que emprego aqui: a surpresa e o imprevisto.

Em razão da banalização do termo, sua definição virou objeto de debate; é importante diferenciar um problema rotineiro daquele que realmente reflete uma crise. Enquanto o problema pode ser resolvido num espaço de tempo limitado e de forma discreta, a solução da crise é mais longa, utilizando-se para isso não só de segmentos internos da organização atingida como também de consultores externos. Steve Fink e Ian Miller, os mais renomados gerenciadores de crises dos Estados Unidos, consideram crise como sendo uma circunstância, muitas vezes imprevisível, que corre o risco de aumentar em intensidade, atraindo assim a atenção da imprensa e/ou uma investigação governamental, interferindo nas operações regulares da empresa, danificando a imagem da companhia e, em última instância, arriscando a sobrevida da organização.

As crises em corporações podem ser divididas em duas categorias genéricas: as criadas por condições inerentes à empresa e aquelas originadas fora da estrutura empresarial. Defeitos em produtos, invasão nas redes de computadores, desastres naturais, falsificações, rumores, boicotes, sabotagens, sonegação de informações, mudanças inesperadas no mercado, ingerências governamentais, concordatas, crises sucessórias, conflitos trabalhistas, acidentes, incêndios, explosões, enchentes, invasões de propriedade, terrorismo, são alguns exemplos ilustrativos de crises a que, infelizmente, todas as empresas estão sujeitas.

Da mesma forma que não é prudente dirigir um automóvel novo sem ter seguro, nenhuma empresa deve estar estabelecida sem ao menos um plano emergencial básico que possa ser posto em ação ao menor sinal de crise. É claro que esses planos não evitam crises , não protegem a empresa de erros humanos, desastres naturais ou atos deliberados de sabotagem e terrorismo. Planos emergenciais não imunizam, mas fornecem à empresa ferramentas para identificação de sinais de alarme de crises em potencial, além de condições para melhor geri-las e a elas sobreviver. Empresas que planejarem suas reações a emergências terão mais condições de tomar decisões acertadas, voltar à normalidade rapidamente, limitar perdas patrimoniais e resguardar-se de publicidade negativa.

Ao preparar um plano de gerenciamento de crises, a empresa deve seguir alguns passos básicos:

1. envolver executivos do alto escalão na sua elaboração.

2. listar todas as possíveis emergências e todas as áreas de vulnerabilidade da empresa, usando uma equipe composta por representantes de todos os departamentos da companhia.

3. priorizar, por nível de severidade, todas as possíveis crises que tenham sido identificadas.

4. estabelecer um local para um centro de comunicações a ser ativado em caso de crises.

5. obter dos executivos competentes a aprovação prévia para medidas de contingência que venham a ser necessárias.

6. treinar uma equipe de gerenciamento de crises durante este processo inicial.

A falta de planejamento para emergências por parte de empresas é causa de grande preocupação para a sociedade, não só pelas perdas tangíveis associadas a situações de emergência, tais como danos a propriedade e ruína financeira, mas também em razão dos danos psicológicos intangíveis causados às vítimas e seus familiares. Em caso de crise, a empresa deve estar pronta para divulgar três mensagens: que está pronta para enfrentar a emergência, que está em absoluto controle da situação, e que está empenhada em fazer todo o necessário para um desfecho satisfatório para a comunidade envolvida.

Quando emergências ocorrem, a área onde maiores erros são cometidos por executivos despreparados é a das comunicações. Isso inclui mentiras, especulações, distorções, omissões, e a recusa de fornecer, aos interessados, informação honesta e completa. É importante que executivos entendam que a opinião pública é formada nas primeiras horas que se seguem a um desastre e que corrigir uma história após sua publicação é extremamente difícil. A primeira atitude que uma corporação em crise deve tomar é a abertura de canais de comunicação com empregados, clientes, investidores, fornecedores, e principalmente a mídia. Comunicação é crucial em caso de crises — rumores abundam onde faltam informações. A reputação de uma organização é um importante patrimônio, e uma crise mal conduzida pode destruir essa reputação. O objetivo maior deve ser manter o respeito do consumidor, o qual é dificilmente conquistado e facilmente perdido.

As organizações devem treinar seus executivos ligados aos serviços de atendimento ao cliente e relações públicas para estarem especialmente sensíveis às reclamações recebidas, precisamente porque esses sinais podem representar as primeiras indicações de que uma “tormenta” está a caminho.

Não há dúvida de que um sistema integrado composto por um plano de gerenciamento de crises, por um eficiente serviço de atendimento ao cliente e pela instituição da figura do ouvidor, ou ombudsman, como último recurso do consumidor junto à empresa é a mais acertada fórmula de preservação da integridade patrimonial e moral das empresas modernas.

Devemos considerar que um eficiente gerenciamento de crise não se resume em resolver a crise. Todas as preocupações e questões que considerei são igualmente aplicáveis às habilidades e estratégias que todas as organizações precisam para sobreviver no altamente competitivo mundo da economia global de hoje. As mesmas ferramentas estão envolvidas em gerenciamento de crises e gerenciamento estratégico. Executivos de organizações preparadas para crises aprenderam a lição fundamental: gerenciamento de crises diz respeito à totalidade da organização e é a expressão dos seus objetivos fundamentais, ou visão estratégica. Em outras palavras, a empresa que não estiver bem posicionada com relação a como proceder em caso de crise, provavelmente não está bem posicionada para competir com sucesso na economia globalizada.

Por Tatiana de Miranda Jordão.

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Sobre a autora:

Tatiana de Miranda Jordão – Mestre em Comunicação Empresarial, com ênfase em Comunicação em Crise pela Denver University, Consultora em Gerenciamento de Crises, Comunicação em Crises e Recall de Produtos, Professora Colaboradora do ITA, da FIOCRUZ e Professora da Fundação Vanzolini no curso de capacitação Gerenciamento de Crises Organizacionais.

Panela na Mesa, um case de Inovação

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Foto: Divulgação

Mudanças…

Não há como considerar qualquer atividade sem levá-las em conta.

São elas que pautam muitas de nossas ações.

Pessoais ou profissionais.

Nas organizações, as mudanças também estão associadas com “fazer coisas novas”.

Daí surge a demanda pela inovação.

E também o primeiro paradoxo.

Muitas empresas acabam por adotar processos “muito” formais em prol do “inovar”.

Formalidade e inovação são coisas muito diferentes.

Algumas vezes, quase que antagônicas.

Um processo bem estruturado pode ajudar.

E realmente é muito importante, mas está longe de ser o “essencial”.

Tive a oportunidade de evidenciar isso no ultimo final de semana.

Costumo frequentar um Espaço na cidade de São Roque, no interior de São Paulo, chamado Gare da Mata.

Um lugar muito aconchegante que une campo de Golfe, Restaurante e outros “que tais”.

Como não jogo Golfe, normalmente vou lá para comer e “jogar conversa fora”.

Pois neste final de semana, conheci um novo padrão de serviço.

Em vez do Buffet “Self Service” e/ou do “a La Carte”, um tal de “Panela na Mesa”.

Não conhecia.

Associa características de vários tipos de serviço.

Fiquei curioso em saber da origem deste “modelo”.

Perguntei para a proprietária.

De maneira simples, ela resumiu tudo em uma palavra: observação.

Ela notou que seria importante associar a “fartura” com o “estar junto”.

Evitar que as pessoas se levantem da mesa, para se dirigir ao buffet.

E, ao mesmo tempo, garantir que os clientes possam comer vários “pratos”.

Pois bem, eis que se nota algo essencial para inovar: observar.

A observação permite identificar potencialidades.

Mas não somente isso.

Também, verificar eventuais equívocos.

Reduzir custos.

Aumentar receitas.

Agregar novos valores ao produto e/ou serviço.

Seja qual for o negócio.

Seja qual for o tamanho dele.

Primeiro, observar e, a seguir…

Fazer acontecer.

A inovação é certa.

Apenas uma consequência natural.

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Sobre o autor

José Renato Sátiro Santiago Junior – Professor da Fundação Vanzolini no MBA Executivo em Gestão de Operações – Produtos e Serviços, na pós-graduação em Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação e no curso de capacitação de Aplicações para Gestão Estratégica do Conhecimento. Grande experiência no desenvolvimento de atividades relacionadas à Administração de Empresa, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos, Inovação e Gestão do Conhecimento. Atuação por mais de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais nos segmentos de Óleo e Gás, Engenharia, Telecomunicações, Construção, Farmacêutico, Eletro-Eletrônico e Bens de Consumo. Mestre e doutor em Engenharia pela USP com pós-graduação em Marketing pela ESPM. Autor de dezenas de livros e artigos, dentre os quais se destacam, “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial.”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações.” e “Buscando o Equilíbrio”. Professor da FIA e PUC em cursos de MBA (Master of Business Administration). Administrador do site Boletim do Conhecimento onde publica artigos e ideias cujo tema central é o Mundo Corporativo, com cerca de mais de 10.000 leitores semanais.

Processo AQUA é tema de palestra gratuita

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O ‘Noite em Dia’, ciclo de palestras gratuitas da Fundação Vanzolini, promoverá no dia 25 de fevereiro um novo encontro com o tema: Processo AQUA – Certificação da Alta Qualidade Ambiental

O evento que tem como objetivo apresentar a evolução da certificação, trará um breve histórico da criação do Processo AQUA no Brasil, adaptado pela Fundação Vanzolini e pelos professores da Escola Politécnica da USP a partir do consagrado HQE Francês. Serão abordadas também suas características e todo o desenvolvimento da certificação da Alta Qualidade Ambiental.

A palestra é voltada a todos os profissionais do setor da construção (engenheiros, arquitetos, gestores de projetos, entre outros).

Para mais informações e inscrições clique aqui.

Práticas favoráveis para a resiliência no trabalho

Líder ResiliênteFazia já algumas semanas que o rapaz percebia que não iria fechar sua cota. Por diversas vezes já havia escutado uma indireta de seu gerente, com a mensagem de que cabeças iriam ser cortadas. E, poucos meses antes do casamento, isso seria um desastre.

A pergunta que mais temos pesquisado na área de Recursos Humanos é: como orientar uma pessoa na situação de elevada e forte tensão que gera insegurança, quando temos o enfoque da resiliência?

Resiliência é a capacidade de superar obstáculos, resgatar um estado saudável com maior maturidade.

Entretanto, de que tipo de obstáculo a resiliência se refere?

Os obstáculos a que a resiliência se refere vão além. Ocorre, por exemplo, quando um profissional por questão de sobrevivência, tem como desafio manter-se no emprego. Outro exemplo é, quando a separação consome a saúde e coloca em perigo a estabilidade dos filhos e do emprego. Ou quando a morte chega com alto sofrimento, cheia de imprevistos e surpresas. Nestes momentos fortes e tensos não estamos falando de estresse simplesmente, mas de sobrevivência – e então de resiliência.

É por essas razões que é possível afirmar que resiliência se refere às fortes e tensas circunstâncias que nos acontecem. Aquelas que ultrapassam os limites do estresse da rotina de vida, ainda que seja a necessidade de desenvolver uma tarefa em nosso trabalho.  Se essa situação implicar na sobrevivência do trabalho ou da vida profissional, estamos nos referindo à resiliência.

E como desenvolvê-la?

A partir de 2009, na revalidação da escala de resiliência para adultos, oito áreas vitais foram contempladas: o autocontrole, a autoconfiança, a análise do contexto, a empatia, a leitura corporal, o ato de conquistar e manter pessoas na vida, o otimismo e o sentido de vida.

Na formulação do conceito da “Abordagem Resiliente” que estruturei a partir da revisão geral da literatura científica em 2009, cinco práticas foram tidas como essenciais para o incremento da resiliência nas oito áreas vitais.

A primeira delas é a “Ressignificação das crenças”, que se tornou um método validado para enfrentar situações de desestruturação emocional e comportamental. Essa prática, em tais circunstâncias, é traço essencial para desenvolver a resiliência. É reestruturar as crenças restritivas e limitantes, para transformá-las em crenças que despertam e alavancam os recursos internos pessoais.

A segunda prática é a “A disciplina diária”. Manter um estilo de vida disciplinado está intimamente relacionado com a permanência de uma adequada resiliência.  Quando uma pessoa mantém o hábito de ter disciplina em sua rotina diária, em geral, ela obtém melhores resultados em seu desempenho.

A terceira prática está na capacidade de fazer o “Talento virar habilidades”. Muito se discutiu se os resilientes eram pessoas invulneráveis por possuírem talentos excepcionais. Estudiosos que debateram essa questão demonstraram que o ponto chave não era ser talentoso o bastante para ser invulnerável, mas ser uma pessoa vulnerável com excelentes habilidades nas áreas essenciais da vida.

Uma quarta prática se refere ao que os teóricos da inovação chamam de “Prática deliberada”. A conduta que se guia por essa prática, pode ser descrita como: “abraçar o assunto” para se alcançar algo ou alguma coisa com a deliberada intenção de obter conhecimento e experiência.

E, por fim, o chamado “Caldo Cultural propício”. Trata-se de uma educação que resulta em uma herança cultural capaz de se manifestar como gene cultural que se perpetua por décadas na pessoa ou na organização. Podemos citar empresas japonesas ou alemãs como um exemplo típico dessa prática.

Em resumo, se pode dizer que essas práticas descritas alimentam e renovam o surgimento de crenças favoráveis e não limitantes para o desenvolvimento da resiliência nessas oito áreas fundamentais da vida.

São esses os conceitos que a Fundação Vanzolini e a Sociedade Brasileira de Resiliência (SOBRARE) ensinam para desenvolver resiliência. São práticas que têm por objetivo gerar impacto em áreas primordiais da vida do líder ou do colaborador, repercutindo na organização como um todo.

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Sobre o Autor
George Barbosa – Autor da escala Quest_Resiliência,  Diretor Científico da Sociedade Brasileira de Resiliência (SOBRARE), Consultor na Fundação Vanzolini e Professor do curso ‘O Líder Resiliente – O uso da resiliência como recurso de enfrentamento e superação do stress no trabalho‘.